Au fil du temps, à travers tous les mandats, il y a une chose qui est restée.
Quand l’équipe de direction ne supporte pas vraiment un projet, le projet va mal. Tout se complique. Et la technologie qu’on voulait implanter finit installée, sans jamais être adoptée.
Ça donne une équation assez simple. La direction ne s’implique pas. L’équipe n’adopte pas le changement. Le projet n’est pas un succès.
C’est la première chose que je regarde quand un mandat commence. Pas le budget, pas l’outil, pas l’échéancier. La position de celui qui porte le projet.
Voici pourquoi, et surtout, voici ce qu’on peut faire quand cette position n’est pas la bonne.
Le jour où le patron continue comme avant
Il y a quelques années, un mandat de gestion documentaire dans une association canadienne. Environ 70 personnes.
Le dirigeant voulait le projet. Vraiment. Il l’avait demandé, il le finançait, il en parlait à son monde. Sur le papier, on avait tout ce qu’il faut pour réussir : un mandat clair, un budget, et un commanditaire qui y croyait.
Et puis il a ajouté ceci : faites-le, mais moi je continue comme avant.
Ce n’était pas de la mauvaise foi. Il était débordé, sa façon de travailler fonctionnait pour lui, et dans sa tête le projet réglait le problème des autres. Vue de son bureau, la position se défend très bien. Il avait passé des années à bâtir ses propres repères, il savait où était chaque chose, et il ne voyait pas pourquoi il paierait le prix d’une transition dont il n’avait pas besoin.
Le problème n’est pas dans son raisonnement. Le problème, c’est qu’une phrase comme celle-là ne reste jamais dans le bureau du dirigeant.
Elle circule. Quelqu’un l’entend en réunion, la répète à un collègue, et en trois semaines toute l’organisation la connaît. Et le jour où le patron continue comme avant, tout le monde comprend la même chose : le nouveau système est facultatif.
Personne ne s’y oppose. Personne n’en parle. Il n’y a même pas d’opposition à gérer. L’adoption meurt là, tranquillement, avant même la première formation.
C’est ce qui rend ce point de rupture si difficile à voir. Un projet qui échoue à cause d’un outil mal choisi, ça fait du bruit. Un projet qui échoue parce que son porteur s’est exclu, ça fait le silence.
Le rôle qui n’est décrit nulle part
Avec le recul, je pense que le vrai problème est en amont, et qu’il n’appartient pas au dirigeant.
Le rôle de porteur de projet n’est décrit nulle part.
On forme les gens à gérer des projets. On leur montre les échéanciers, les budgets, les livrables, les indicateurs. Il existe des certifications complètes là-dessus. Mais porter un projet, c’est autre chose, et personne ne s’assoit avec un dirigeant pour lui expliquer ce que ça implique vraiment.
Alors beaucoup pensent que leur rôle s’arrête à approuver et à financer. Ils se voient comme celui qui commande un travail à quelqu’un d’autre : je définis le besoin, je paie, tu livres. C’est comme ça qu’on achète une toiture, et ça fonctionne parfaitement pour une toiture.
Sauf qu’un changement de façon de travailler ne s’achète pas. Il s’adopte, ou il ne s’adopte pas.
Le porteur n’a pas besoin d’être le meilleur utilisateur du nouveau système. Il n’a pas besoin de maîtriser l’outil avant son équipe, ni de devenir la référence technique de son organisation. Il a besoin d’être vu en train d’essayer.
Il y a des sujets où j’hésite à trancher. Celui-là, non. Une organisation ne lit pas ce que sa direction annonce, elle regarde ce qu’elle fait.
Et je ne suis pas seul à le constater. Prosci étudie les meilleures pratiques en gestion du changement depuis 1998, ça fait plus de 25 ans et douze études successives. Dans chacune, le parrainage actif et visible du dirigeant arrive au premier rang des contributeurs au succès. Devant l’approche structurée. Devant la communication. Devant les ressources dédiées.
Ni le confronter, ni le contourner
Revenons à l’association. Une fois qu’on a identifié le problème, il reste à faire quelque chose, et c’est là que la plupart des projets se perdent.
Par expérience, on savait deux choses.
Le confronter ne donnerait rien. Aller dire à un dirigeant devant son équipe qu’il est en train de saboter son propre projet, c’est le mettre en défaut publiquement. Il se serait braqué, et avec raison. Ça ne passe jamais bien de se faire dire qu’on est le problème, surtout quand on vient de financer la solution.
Le contourner non plus. Faire le projet sans lui, en espérant que personne ne remarque son absence, ça ne marche jamais. L’équipe remarque toujours. Et un projet qui avance en évitant son porteur finit sans porteur du tout.
On a fait autre chose. On lui a préparé quoi dire.
Pas un discours, pas un scénario. Des phrases précises, pour ses rencontres d’équipe, qui plaçaient sa position du bon côté du projet. Ce qu’il devait mentionner, ce qu’il valait mieux laisser de côté, et à quel moment dans la rencontre.
C’est une intervention modeste, et c’est exactement pour ça qu’elle fonctionne. On ne lui demandait pas de changer sa façon de travailler du jour au lendemain. On lui demandait de ne pas contredire le projet devant son monde. La barre était assez basse pour qu’il puisse dire oui.
Il a accepté. Et il l’a fait devant tout le monde.
Ça a suffi. L’équipe a suivi, et le projet a réussi.
Ce qui arrive quand ça fonctionne
Puis il s’est passé quelque chose qu’on n’avait pas demandé.
Une fois le succès installé dans toute l’organisation, le dirigeant s’est conformé à la structure. De lui-même. Pas pour donner l’exemple, non : parce qu’il voyait ses gens collaborer plus facilement, retrouver leurs documents sans se relancer par courriel, et qu’il voulait la même chose avec sa garde rapprochée.
Il n’a pas eu besoin d’être convaincu. Il a vu, puis il a voulu.
C’est la partie de l’histoire que je trouve la plus utile, parce qu’elle renverse l’ordre habituel. On imagine toujours qu’il faut convertir le dirigeant en premier, obtenir son adhésion pleine et entière, avant de pouvoir démarrer. C’est un préalable très lourd, et beaucoup de projets meurent en l’attendant.
Ce n’est pas nécessaire. Ce qu’il faut au départ, ce n’est pas sa conviction. C’est qu’il ne travaille pas contre le projet devant son équipe. La conviction, elle, arrive après, quand il voit le résultat.
Les trois lignes à écrire avant de lancer
Avant de choisir quoi que ce soit pour ton prochain projet, prends une demi-heure et une feuille. Écris trois choses.
À quoi ressemble le succès, en une phrase, et pour qui. Pas une liste d’objectifs. Une phrase. Si elle demande trois lignes et deux virgules, le projet n’est pas assez clair pour partir.
Ce que toi tu acceptes de changer dans ta façon de travailler. C’est la ligne qu’on saute. C’est aussi celle qui coûte le plus cher, parce que c’est la seule que personne d’autre que toi ne peut écrire. Un consultant peut cadrer ton succès, un fournisseur peut proposer une gouvernance, mais personne ne peut décider à ta place de ce que tu vas faire différemment.
Qui tranche quand ça bloque. Tous les projets bloquent. La question n’est pas de l’éviter, c’est de savoir d’avance qui a le mandat de décider, pour que le blocage dure trois jours plutôt que trois mois.
Ces trois lignes valent plus que la moitié d’un devis. Elles ne coûtent rien, elles prennent une demi-heure, et elles doivent venir de toi.
Tu n’as pas besoin d’être exemplaire. Tu n’as pas besoin de maîtriser l’outil avant ton monde. Fais juste en sorte qu’on te voie dedans.
Le reste suit.
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